这低息配资几年，我越来越强烈地感觉到一件事：今天真正困住很多企业家的，已经不是勤奋，也不是资源低息配资，甚至不只是技术，而是判断失真。
你会发现，外部世界越来越快，信息越来越多，概念越来越新，方法论越来越泛滥，但很多企业的战略判断却反而越来越飘，组织动作越来越散乱，增长机制越来越脆。
一边是技术革命加速，一边是经营现实挑战不断。一边是AI、出海、数字化、组织升级、流量重构这些词像潮水一样涌来，另一边是大量企业家在现实里越来越疲惫，越来越难判断什么是主线，什么是噪音，什么该坚持，什么该放弃。
说到底，今天企业最稀缺的，不是工具，而是在复杂局势中看清问题的能力。也正因为如此，我越来越觉得，今天很多企业家都该重新读“教员”（毛泽东）。不是把他当成一个历史人物来仰望，而是把他当成一个在极端不确定条件下，持续重建判断、组织与行动秩序的人来学习。
1970年，“教员”和斯诺谈话时，甚至说“四个伟大”都讨嫌，总有一天统统去掉，只剩一个“Teacher”，即“教员”。这个细节很有意味。因为他最本质的身份，确实不是被供起来的“符号”，而是一个不断教人怎么看问题、怎么组织力量、怎么在乱局中开路的人。
问题恰恰在这里。今天很多人读“教员”，读偏了。读成了情绪燃料，仿佛读几句硬话，就能凭热血穿越周期；还有人读成了斗争话术，张口闭口不是对抗就是破局；甚至有人把它读成了“权谋大师”，仿佛“教员”思想的价值，只在于如何打赢别人。
这都太浅了。“教员”真正厉害的地方，从来不是几句口号，更不是所谓“狠”。他真正厉害的地方，是他在复杂现实里，始终有一套极强的方法：从全局看局部，从现实抓本质，从调查得判断，从组织中凝聚力量，从局部胜利走向整体态势。
这才是今天企业家真正该学的东西。
今天最大的风险，不是做错，而是看错
很多企业死，不是死在执行层，而是死在判断层。表面上看，是产品不行、组织不行、销售不行、转型不行。可往深里看，往往是因为一开始就没看清：到底什么才是眼前最主要的矛盾，什么才是当前阶段最该抓的那一件事。
“教员”的方法，第一条就是这个。不是先忙，不是先干，而是先判断。“教员”特别强调战略眼光，强调“把今天联结到明天，把局部联结到全体”，反对走一步看一步。对全局没有判断，就会被局部牵着走；对主次没有排序，就会在复杂环境里失掉自主能力。
这对今天的企业家太重要了。为什么很多公司天天开会、天天动作很多，结果却越来越累？因为它看起来什么都在做，实际上什么都没抓住。市场要做，组织要调，AI要上，出海要试，品牌要搞，私域要建，团队要稳，老板自己还要不停出来讲。
听起来都对。但问题在于，一个阶段只能有一个主轴。没有主轴，动作越多，内耗越大；动作越勤，组织越乱。“教员”的方法，不是平均用力，而是抓主要矛盾。
这不是简单的“做减法”，而是一种更高层次的经营判断力。你要知道哪是带全局性的，哪只是局部性的。看不清这一点，企业就会陷入一种现代经营中最常见的病：战略上贪多，执行上分散，最后把所有正确都做成无效。
所以，向“教员”学习，第一不是学“狠”，而是学识别主要矛盾的能力。
真正的判断，不在会议室里产生，而在一线里长出来
“教员”的第二个厉害之处，是他不迷信二手信息。今天很多企业的问题，恰恰就出在这里。老板坐在总部，高管看报表，中层做汇报，最后所有人都觉得自己在“掌握情况”，可真实情况早就被层层过滤、层层美化、层层抽象了。
于是，企业越来越像一个只看仪表盘开车的人一样。数字很多，现场很少。概念很多，触感很少。“教员”的方法不是这样。面对争议，他不是先争论，而是先下去看。
《湖南农民运动考察报告》为什么到今天还那么有力量？并不是因为它观点激烈，而是因为它背后有扎扎实实的田野调查。“教员”不是坐在办公室里判断农民，而是花了时间深入现场，在真实环境里观察、倾听、理解，从而获得一手判断。
后来他又讲得更朴素：“第一是眼睛向下，不要只是昂首望天。”这句话简直像是说给今天很多企业高管听的。今天为什么很多转型做不成？不是方案不漂亮，而是没有现场。为什么很多产品越来越“自嗨”？不是团队不努力，而是离用户太远。很多组织决策总是失真，不是能力不够，而是信息源错了。
所以，今天企业家向“教员”学习，第二要学的，不是“会开会”，而是会调研，去客户现场，看他们怎么用你的产品。去销售现场，听他们怎么被客户拒绝。去交付现场，看组织摩擦到底发生在哪。去一线，听那些没有写进汇报里的真问题。
很多时候，真正决定企业命运的，不是战略PPT上的那句话，而是现场里那个没人愿意讲但一直存在的具体问题。“教员”之所以能看得深，不是因为他抽象能力强到天上去，而是因为他肯把判断扎进泥土里。
这是今天很多企业最该补的课。
“教员”最值得企业家学的，不是“打天下”，而是“建根据地”
今天商业世界有一个很危险的倾向，就是大家都太想快了。想快速增长，快速出圈，快速融资，快速复制，快速做大。可“教员”的方法，恰恰提醒我们：没有根据地，就没有真正的增长。
所谓根据地，不只是地盘，而是一个能让你活下来、站稳脚跟、逐步扩大优势的基本盘。
对企业来说，根据地是什么？可能是一个足够深的行业场景。可能是一群高度信任你的核心客户。可能是一种别人难以复制的交付能力。也可能是一种已经被验证过、能持续带来现金流的业务闭环。
很多企业最大的问题，不是扩张太慢，而是在没有根据地时就急着扩张。结果就是看起来很热闹，实际上底盘很虚。
“教员”为什么总能在弱势里翻盘？不是因为他喜欢冒险，而是因为他知道，在全面优势尚未形成之前，必须先建立局部优势，在局部站稳，在局部打透，在局部形成真正能自我供血、自我复制的秩序。
这对今天做企业尤其重要。不要一上来就想着全国化、平台化、生态化、全链路。先问一句：你的“井冈山”在哪里？没有“井冈山”，所有战略都是空转。没有根据地，所有增长都是借来的，所有转型都经不起一次风吹草动。
真正的组织高手，不是会管人，而是会把分散的人变成同向的力量
很多人以为，“教员”最强的是战略。其实他更强的地方，是组织。因为再好的判断，如果不能变成组织的共同判断，最后都只是领导者脑子里的“正确”。
很多企业的问题，不是没人做事，而是三件事同时发生：
第一，没有真正的中心工作。
第二，组织不会围绕中心工作协同。
第三，领导者只提要求，不盯方法，不盯过程，不盯结果。
于是，组织里就出现一种很常见的状态：人人都很忙，结果没有形成合力。部门都在努力，最后却互相抵消。老板天天在抓，实际却没有抓穿。
“教员”为什么是组织高手？因为他知道，组织不是人堆起来的，组织是靠共同目标、共同判断、共同纪律和共同方法塑造出来的。企业真正的难点，从来不只是找到几个牛人，而是把一群并不完美的人，变成一个能持续作战的整体。
这件事，“教员”做到了极致。所以，今天企业家向“教员”学习，真正要学的，不是怎么“用人”，而是怎么让组织在关键时刻不散、不乱、不偏，不被噪声牵走，不被情绪带偏。
今天为什么尤其要向“教员”学习？
因为今天这个时代，和过去很多时候都不一样。最大的不同，不是技术变强了，而是外部不确定性已经从偶发事件，变成经营常态。过去很多企业还能靠顺周期增长、靠需求红利、靠粗放扩张、靠单点能力冲过去。
今天越来越不行了。今天比的是什么？不是谁概念新，而是谁判断更稳。不是谁会说，而是谁更能把复杂问题拆开。不是谁更会制造动作，而是谁更能从现实中构建秩序。
而“教员”最值得学的，恰恰就是这个。他不是在确定中做选择，而是在高度不确定中建立确定。不是在条件成熟时做事，而是在条件不足时创造条件。在行动中不断修正判断。
这也是为什么，我一直觉得，今天企业家重读“教员”，不是为了回到历史，而是为了重新获得一种看现实、穿迷雾、建秩序、出结果的能力。
说得再直白一点：今天很多企业不缺管理知识，缺的是战略头脑。不缺方法论，缺的是对现实的穿透。更不缺工具，缺的是把工具嵌进组织和场景的能力。而这些，恰恰是“教员”最擅长教人的地方。
结语：今天重读“教员”，不是为了崇拜他，而是为了校正自己
在我看来，今天向“教员”学习，最重要的不是记住多少名句，而是问自己四个问题：
我有没有真正看清当前阶段的主要矛盾？
我对现实的判断，是来自现场，还是来自汇报？
我有没有自己的根据地，而不是漂浮在概念里？
我能不能把自己的判断，变成组织的共同动作？
这四个问题答不清，企业就容易忙而无效，动而无功，学而无用。答清了，很多事情会突然变得简单。因为你会慢慢明白，“教员”留给今天企业家最宝贵的，不是一套现成答案，而是一种更高质量的思维秩序。
他教我们的，不只是如何胜利。更重要的是，在局势混沌时，如何先把问题看对；在力量分散时，如何先把秩序立住；在现实艰难时，如何一步一步把不可能变成可能。
这，才是今天企业家必须重新向“教员”学习的真正原因。
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